如何管理程序员而不失去理智

如果你也这么想，那就别再说了。在工作中，有人让你负责某项工作。也许你正在指导新员工，也许你是一个小团队的技术主管，又或者你正在管理整个项目。无论你管理什么，你都需要与人打交道，而这通常不会像你想象的那么顺利，因为管理程序员很难，而且可能会影响你的精神健康。

也许你甚至会拿起一两本管理书籍，希望从中找到一些技巧或窍门，帮助你更好地管理你的员工。凭我的经验，我可以告诉你，这些书大多都是垃圾。但也有一些例外，在这篇文章中，我想为你总结其中一本：迈克尔·邦盖·斯坦尼尔 (Michael Bungay Stanier) 的《教练习惯：少说多问，永远改变你的领导方式》。

问题

管理者与其管理对象之间的对话大多是这样的：

经理承担了太多工作
经理认为他知道哪里出了问题，也知道如何解决
谈话偏离了主题
经理很难让谈话回到有成效的领域
经理最后筋疲力尽，并没有取得他所希望的那么多成果

教练作为一种领导风格

指导是一种有效的领导方式，但大多数人不知道如何去做。管理者的本能是解决问题，但为员工解决问题并非良策。这会让你的员工依赖你提供建议和解决方案，而你却成了瓶颈。没有人能够成长，绩效也永远不会提高。当这种情况发生时，你就成了潜伏在你内心的“建议怪兽”的受害者。

《教练习惯》通过“七个基本问题”颠覆了传统。你必须克制住自己主动提出建议的冲动。你需要指导你的员工自行解决问题，并有效地做到这一点。本书的方法每天只需几分钟。但你必须真正去做。

了解不同类型的辅导

辅导有两种类型：

绩效辅导——我们如何尽可能高效地解决眼前的问题
辅导发展——不仅要解决眼前的问题，还要培养解决问题的技能，增强遇到问题的人的自信心

辅导发展能带来更大的回报。

七个基本问题

你在想什么？
还有什么？
您在这里面临的真正挑战是什么？
你想从我处得到些什么？
我能帮上什么忙？
如果您对此说“是”，那么您对什么说“不”呢？
什么对你最有用？

下面我将简要描述每个问题以及如何使用它。

1-你在想什么？

从这个问题开始。你可以在问题前面加上“出于好奇”，这样可以减轻一些负担，让回答更容易。

如果您得到一个模糊的答案，例如“项目”，那么您可以使用这三个“P”，即我们可以查看三个不同的方面：

项目- 任何与实际内容相关的挑战
人员——涉及人员的任何挑战
模式——如果有什么方法妨碍了你，或者没有以最好的方式出现

然后你问“你想从哪里开始？”无论对方如何回答，你都已经踏上了深入转变的道路。

2 — 还有什么？

它为你赢得了思考的时间，并提供了各种选择，这是一件好事。它也比直接给出答案更合适。

使用此问题的提示：

保持好奇心，真诚
再问一次这个问题（通常 3-5 次就够了）
认识到成功（成功就是当人们说没有别的事时）
时间到了就继续前进（如果能量下降，你可以用一种变化来结束：还有其他事情吗？）

提示：确认你得到的答案

记住，在继续下一个“还有什么？”之前，要先确认对方的回答，让被指导的人知道你在倾听，并鼓励他们继续下去。

例子：

太棒了！我喜欢。好东西
不错。是的，很好。

另一个建议：不要再提供带有问号的建议

当你有了想要建议的答案时，至少先问七个基本问题中的一个。然后，如果你仍然想提出你的建议，可以把它作为一个“选项”提出来，而不是伪装成一个问题。人们知道你不是真的在问问题，所以不要耍花招。而且，把它作为一个“选项”提出来，可以使其成为讨论的一部分，而不是说“我认为我们应该做 X”，那样会扼杀对话。

3-对您来说，真正的挑战是什么？

当你问第一个问题（“你在想什么？”）时，你可能会得到三个毫无帮助的答案。你可以用“你面临的真正挑战是什么？”来重新聚焦这些问题。你应该抓住真正的问题，而不是别人首先想到的事情。

对于这个问题，可能有三种无益的回答：

挑战激增——人们说出所有错误的事情（通常是一个非常长的清单）
指导幽灵——这个人正在抱怨第三方或情况（但你无法指导一个不在场的人，所以这个聚焦问题会让这个人回想起你能为他们做些什么）
抽象与概括——如果对方谈论的是理论和概括，这个聚焦问题会将你引回到对方和具体情况。我们不是哲学家，我们只是在努力做好自己的工作。

尖端：

相信这个过程确实有用（如果你总是直接给出答案，你所指导的人永远不会学到任何东西）
记住，建议是有空间的。我们只是想放慢节奏，让每个人都有时间思考，现在立即给出答案不再是你的默认设置。但有时立即给出答案是完全合适的。
记住第二个问题：“还有什么？”或者“你在这里面临的真正挑战是什么？”这些问题将帮助你摆脱肤浅的
“为你”这几个字就像一剂神奇的调味剂，可以解决各种泛泛而谈和假设性的问题。

另一个建议：坚持以“什么”开头的问题（避免以“为什么”开头的问题）

“为什么”会让人产生防御心理。“为什么”会要求对方提供背景信息。如果你不想解决问题，就不需要问“为什么”。每当你想问“为什么”的问题时，就把它改写成“什么”的问题。例如，“你为什么这样做？”改成“你希望在这里实现什么？”

4-你想从我这里得到什么？

这是一个很有力的问题，但人们很少被问到，所以他们可能没有答案。然而，这是一个重要的问题。你不是读心术高手，你不应该想当然地认为你知道被指导的人想要什么。

你应该提出问题，不必担心自己可能无法满足他们的要求。如果你能了解他们真正想要什么，至少你们正在进行一次有意义的对话。

如何真正地提供帮助而不抢占别人的主动权

首先假设你至少在某些时候扮演的是比自己更差的角色。你通常会在戏剧三角中的某个角色之间来回切换：

受害者——我的生活如此艰难，如此不公，可怜的我。一切都不是我的错。我感觉自己陷入困境，因为我没有力量，没有影响力。我觉得自己一无是处。
迫害者- 我周围都是白痴和傻瓜。这不是我的错，是他们的错。我感觉很无助，因为我不信任任何人。我感到孤独。
救援者——别反抗，别担心。让我来承担并解决它。这是我的错，不是你的。我感到无助，因为我的救援没有奏效。我感到负担沉重。救援者接管得越多，受害者就越多。

提示：人们总是本能地寻找危险

如果他们察觉到危险，就会开始寻找自卫的方法，而不是高效地工作。作为经理，让员工感到安全，从而发挥最佳表现，符合你的利益。

以下是影响人们是否感到安全的四个因素（TERA）：

T 代表部落- 你们是同一队的还是对手？
E 代表期望——如果你知道会发生什么，你会感到更安全
R 代表等级- 如果我比你强大，你就会感到不那么安全
A 代表自主权——如果你对结果有发言权，你会感到更安全

作为经理，你的职责是提升与你交谈的人的“TERA”商数。这对双方都有好处。你可以问七个基本问题，尤其是“你想要什么”这个问题。（这也能帮助你在其余时间不显得太过分。）

另一个建议是：习惯沉默。

当您提出七个基本问题之一而没有立即得到答复时，请不要立即填补空白。

5-我能帮上什么忙？

你无法回避戏剧三角。但你可以学会识别自己何时身处其中，并通过问自己“我能帮上什么忙？ ”来摆脱困境。这个问题之所以有效，有两个原因：

它迫使对方提出一个特定的要求，而这个要求在你提出之前他们可能还没有想到
它让你不会假设自己知道什么是错的，什么是正确的解决方案

提示：如果有人直接征求建议，你需要克制住直接提供答案的冲动，这将非常困难

回答说：“这个问题问得真好。我有一些想法，可以分享一下。不过在此之前，你首先想到的是什么？”当他回答时（他肯定会回答），你点点头，表现出参与和兴趣。等他说完，你问：“太棒了。你还能做什么？”他点头越多，你的兴趣就越大。然后你说：“这些都很好。你还有什么可以尝试的吗？”

然后，也只有这样，你才可以加入自己的想法。当然，如果谈话进展顺利，可以一直问“还有什么？”，直到他想不出主意为止。

每当你想要伸出援手、提供帮助和志愿服务时，就用这个技巧。而这真正的侮辱——对你的时间、精力和良好意愿的侮辱——是接受者可能根本不想要或不需要你将要给予他们的东西。

6-如果您对此说“是”，那么您对什么说“不”呢？

对事情说“是”很容易，但除非你从手头的事情中抽出一些时间，否则很难完成。所以，说“是”的一部分就是思考在做这件事的时候你不会做什么。

该问题的其他形式：

“全身心投入到这个想法中会是什么样子呢？”
“为了使这个‘是’坚如磐石、真实存在，你会对什么说‘不’？”

有两种“不”需要考虑。第一种适用于如果你同意这件事，就自动不可能发生的事情。例如，如果你同意明天早上开会，你就不能同时参加另一个会议。

第二种“不”是你现在需要的，以便让“是”成为现实。完成你答应的事情需要你的时间、注意力和精力。那么，你该如何做到这一点呢？为了确保这个“是”能够成功，你需要降低哪些事情的优先级？你可以使用3P模型来涵盖所有方面。

项目：

您需要放弃或推迟哪些产品？
您将不再参加哪些会议？
您需要将哪些资源转移到“是”上？

人们：

您需要管理哪些期望？
您将从哪种戏剧三角动态中抽身出来？
您会让哪些关系枯萎？

模式：

你需要改掉哪些习惯？
您需要更新哪些旧故事或过时的抱负？
你需要放弃哪些关于你自己的信念？

提示：当你无法拒绝时如何说“不”

说“不”的秘诀在于转移注意力，学会更慢地说“是”。更慢地说“是”意味着在承诺之前愿意保持好奇心，这意味着要问更多问题：

你为什么问我？
您还问过谁？
当您说这很紧急时，您是什么意思？
这需要按照什么标准完成？什么时候完成？
如果我不能完成所有工作，但只能完成一部分，您希望我做什么部分？
你想让我放弃什么才能做到这一点？

保持好奇心可能会引发以下四种反应之一：

别再问烦人的问题了，赶紧行动吧。这意味着权威人士已经决定你这么做，你应该服从。
这个人对你的问题有很好的答案，这意味着他已经仔细考虑过了。
他没有答案，但会找到答案并回复您（或不回复）。
他可能会认为你对他来说太麻烦了，所以会去找其他人。

7-什么对你最有用？

您可以通过询问“什么对您最有用？”来结束您的辅导课程。

这个问题有四个好处：

你会得到关于对方如何看待辅导的反馈
你可能会在对方的脑海里植入这样的想法：这些谈话对他们有用
然后你创建一个小回顾来帮助对方记住你谈论的内容
它完美地结束了辅导课程

提示：通过电子邮件进行指导有效

当您通过电子邮件收到建议请求时，不要写一个很长的答案，而是从七个基本问题中选择最合适的一个并提出。

例子：

“哇，这里发生了很多事情。你认为这里对你来说真正的挑战是什么？”
“在我做出更长的回复之前，请允许我问您：对您来说，真正的挑战是什么？”

其他资源

我发现以下有关管理的资源很有用：

管理人类：软件工程经理的辛辣幽默故事，作者：迈克尔·洛普（Michael Lopp）（书）来自一位亲身经历者给出的实用建议（也非常有趣）
《扭转乾坤！：将追随者变成领导者的真实故事》（L. David Marquet著）这是一个精彩纷呈、引人入胜的故事，讲述了一位初出茅庐的潜艇指挥官如何在两年内将舰队中最差的潜艇打造成最强潜艇。《教练习惯》一书补充了许多关于如何真正扭转乾坤的细节，而这些细节在本书中略显单薄。
Google Talk：扭转乾坤（视频）精彩介绍 Marquet 书中的概念

结论：

我写这篇博文是因为我真的需要这本书。我天生擅长解决问题，《教练习惯》里提到的所有陷阱我几乎都遇到过。我性格中那些让我成为优秀程序员的部分，往往让我成为一个平庸的领导者/管理者，我想大多数软件开发者可能都是这样。

我还没有完全掌握《教练习惯》里的内容（还差得远），但我正在努力。而且，我那种喜欢直接提出建议的习惯对任何人都没有帮助，这一点本身就很重要。我打算以后不再那么频繁地提出建议了，我会继续努力学习剩下的内容。

你读过这本书吗？或者你觉得你可能会读吗？还有其他管理书籍对你特别有帮助吗？我很想在评论区听到你的想法。

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文章来源：https://dev.to/bosepchuk/how-to-manage-programmers-without-losing-your-damn-mind-66c