作为一家初创公司的新任 CTO，我希望知道的四件事

刚成为一家初创公司的首席技术官 (CTO) 时，我还很年轻，经验不足。我技术能力很强，领导过多个软件项目，并且在按时按预算交付软件项目方面有着出色的记录。但我对初创公司的运作方式几乎一无所知。我完全不知道担任 CTO 后会面临什么样的挑战。我明白，在初创公司担任亲力亲为的 CTO 与在大型企业担任开发人员截然不同。我知道会遇到很多未知数，但我真的没想到自己会面临如此巨大的挑战。

我之所以被录用，是因为我主动申请了（我的座右铭是：如果你想要什么，就必须去实现它）。我的简历非常棒，而且面试表现也不错。由于这是一家小型初创公司，我直接向创始人汇报工作。我基本上是这家初创公司IT和软件开发部门的门面。这家初创公司的模式是托管服务和SaaS的结合。职位和职责很多，我有机会身兼数职；我负责内部IT基础设施和运营，例如局域网系统维护、DNS配置、内部服务备份、数据冗余计划，甚至打印机问题。我还负责引入业务；会见潜在客户，推销和讨论我们的解决方案，并与现有客户联络，确保他们满意。此外，我还负责Web应用程序的技术设计和架构；确保它们的健壮性和安全性。最后，还有人员管理方面；招聘、发展并为我的团队成员分配合适的任务。

有趣的是，在我负责的四个主要领域——IT、客户联络、软件开发和人事——中，我觉得自己大部分都做得相当不错。虽然我并不喜欢客户联络和推销这种“销售”式的工作，但我凭借诚实直截了当的方式赢得了一些客户。创始人们都很高兴，一切都很顺利。软件开发是我的强项，所以我做得很好，而且我非常享受这份工作。我和团队成员的关系也很好；我们是一个紧密团结的团队，甚至会在工作时间之外一起出去玩。内部IT不是我的强项，我也不喜欢修理打印机，但我实际上学到了一些网络方面的知识，所以我并不太在意。尽管如此，我还是感到不开心，总是怀疑自己能否胜任首席技术官的工作。一切都乱糟糟的。我开始质疑自己的能力以及我为公司带来的价值。我每天都对上班提不起劲儿。

结果，仅仅一年后，我就辞去了高薪的CTO职位，回归了开发者的岗位。我记得我之前想辞职，但最终没有，因为我承诺自己至少会在这家初创公司待一年。我信守了承诺，在工作满一年的那个月就辞职了。之后，我感觉快乐多了，因此，我从未真正坐下来思考过，为什么在一家小型初创公司担任CTO会感到如此不快乐。直到很久以后，我决定再次尝试工程管理的职位。

*我辞职的原因（附注）：

我辞职是因为我感到迷茫。当时我的愿望是有人能给我指点迷津，一步步指导我，分享最佳实践，并指出其中的陷阱，这样我就能实现质的飞跃，成为一名更聪明、更敏锐、更睿智的CTO。

CTO Toolkit是我的愿望的结果——您不必经历反复试验并从自己的错误中学习，而是可以向经验丰富的技术领导者学习并应用已被证明有效的最佳实践。

差不多十多年后，就在几个月前，我和一位新上任的初创公司CTO交谈，在他身上我看到了年轻时的自己。他技术精湛，团队合作能力出色，简历也令人印象深刻。他最近在一家小型初创公司担任CTO，他告诉我，他目前正处于困境之中。

我撰写这篇文章，希望能够帮助初创企业CTO应对一些他们可能无法在领导力书籍中找到答案的挑战。我面临的很多挑战，都是因为缺乏坚实的商业头脑基础，以及战略性和前瞻性思维。

洞察一：行动胜于雄辩，数据胜于行动。

很多时候，创始人会要求我为某个项目提出建议。这可能是一个新的商业想法，也可能是现有解决方案的附加功能。之后，我通常会估算一下项目交付需要多长时间，需要多少开发人员等等。我从不质疑现状。如今，我逐渐意识到，领导者并不想要一个只会执行而不质疑的人。领导者想要一个能够带着研究、数据和发现回来判断某件事是否值得做的人。尤其是在小型初创公司。

洞察二：在早期领导力旅程中，实用技能或许必不可少，但让你走到今天的技能未必能让你到达最终目标

在成为 CTO 之前，我一直是一名开发人员。我的职业生涯就是从开发人员开始的。因此，我对自己的职能领域非常熟悉；当我的开发人员向我咨询编程最佳实践，或者需要我帮助调试棘手的代码时，我总会及时给出所有正确答案，甚至更糟的是，我会帮他们解决问题。当需要招聘一名向我汇报的服务器管理员时（当时，他们被称为服务器管理员，而不是 DevOps 工程师），我简直惊慌失措。

慌乱了几天之后，我开始阅读所有能找到的关于服务器管理的书籍。有几周，Bash 成了我最好的朋友。我担心如果我不知道如何完成团队成员的工作，就无法帮助他们。我没有意识到，拥有实用技能远不如拥有愿景、了解和理解需要做什么，以及能够带领大家理解我们为什么要这样做更重要。如果我知道这一点，我就会少花点时间提升自己的服务器管理技术技能，多花点时间跟服务器管理员解释原因。

洞察三：战略与执行同等重要

在商业世界中，关于战略和执行孰轻孰重存在着相互矛盾的建议。有人说战略更重要；没有明确的战略，每个人都会在黑暗中摸索。另一些人说执行更重要；如果一线没有人致力于取得成果，那么打印一份战略并贴在每面墙上也无济于事。你怎么看？我了解到它们同等重要，这不是非此即彼的问题，因为它们并不互相排斥。我希望我早知道这一点，因为在我职业生涯的早期，我属于后者，那些认为执行比战略更重要的人。我没有努力去了解公司的战略。在我的脑海里，我会想，只要告诉我需要做什么，我就会去做。说得太多，我们开始执行吧。

这种心态的后果是，我看不到自己为初创公司带来的价值，也不想在那里工作更长时间。如果我只是个普通员工，这倒不是什么大问题。但如果你是一位初创公司的CTO，并且不理解公司的愿景和战略，更不用说认同它了，你的团队成员也会有同样的感受：缺乏清晰的思路、不确定性，以及普遍的热情。毕竟，没有哪个员工，即使是最内向、喜欢底层编程的开发人员，也不想成为机器上的一个齿轮。

洞察四：并非所有流程都是邪恶的

在当今时代，这很难想象，但我确实在一家初创公司管理过一个工程部门，而且在一年的时间里没有任何正式的流程。当时没有项目管理或协作工具，一切都是通过电子邮件完成的。我每周一早早上班，列出本周的优先事项。然后，我会通过电子邮件将任务分配给我的团队成员。之后，我们会在大家都到办公室后讨论这些任务。这并非站立会议，因为有时我们会通过电子邮件进行讨论，或者在喝早咖啡时面对面讨论，其他时候，我们会围坐在某人的办公桌旁讨论。没有任何一致性。每周三和周五，我们都会互相发送电子邮件，更新工作进度。代码审查主要由我负责，我的开发人员会请我到他们的办公桌前，然后我会当场对他们的代码提供反馈。

没有任何流程意味着我们很难知道工作效率。很多任务无法共享，因为其他人根本不知道该如何开始。文档也完全不存在。我很幸运，在我任职的那一年，公司没有出现人员流失。否则，交接和新员工入职的成本会非常高，更不用说混乱了。没有任何流程的另一个问题是，我感觉自己像个守门人，掌控着很多事情。我无法自我扩展。但我不得不承认，当时我并没有想过要扩展自己的业务。我只记得自己每天都感到不知所措。

最后的话

作为一家初创公司的首席技术官，我希望自己能掌握以下四件事。首先，我希望自己知道如何用数据挑战现状。其次，我希望自己知道如何在职能知识之外为团队创造价值。第三，我希望自己明白战略和执行同等重要，以及如何以一种易于理解且能激励他人的方式传达战略。第四，我希望​​自己明白并非所有流程都是邪恶的，事实上，没有流程更邪恶。

最后但同样重要的一点是，我希望我知道生活中的一切都可以学习，无论是技术技能、商业技能还是其他东西；你只需要保持好奇心并愿意改进。